Что такое структура управления предприятием

Содержание
  1. Организационная структура предприятия: виды и схемы
  2. Что такое организационная структура предприятия?
  3. Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
  4. Элементы организационной структуры
  5. Традиционные организационные структуры
  6. Линейно-штабная организация
  7. Функциональная структура
  8. Дивизиональная структура
  9. Рыночная структура
  10. Матричная структура
  11. Discovered
  12. О финансах и не только…
  13. Структура управления организацией
  14. Основные элементы организационной структуры
  15. Типы организационных структур
  16. Механический тип структуры управления
  17. Линейная структура
  18. Линейно-штабная структура
  19. Линейно-функциональная структура
  20. Функциональная структура
  21. Дивизионная структура
  22. Органический тип структуры управления
  23. Проектная структура
  24. Матричная структура
  25. Факторы формирования организационных структур
  26. Методы выбора типа организационной структуры
  27. Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы
  28. Зачем нужна организационная структура предприятия
  29. 6 основных элементов организационной структуры предприятия
  30. Типы организационных структур предприятия
  31. 1. Линейная.
  32. 2. Линейно-штабная.
  33. 3. Функциональная организационная структура.
  34. 4. Дивизиональная организационная структура.
  35. 5. Продуктовая (товарная) структура.
  36. 6. Рыночная структура.
  37. 7. Географическая структура.
  38. 8. Матричная организационная структура.
  39. Основные принципы построения организационной структуры предприятия
  40. 10 факторов, которые нужно учесть при выборе организационной структуры предприятия
  41. Эффективный алгоритм построения организационной структуры предприятия
  42. 10 типичных ошибок при построении оргструктуры
  43. Как изменить организационную структуру предприятия

Организационная структура предприятия: виды и схемы

4128d5aec4ad48399edd759774e27af0 s

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

4495ee95 1a80 4749 b4f4 e306a2fd820d

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

5866954c 2514 499a 83cc 3bb6121b167f

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

98f08fe0 9780 4d25 a8c7 411396db4257

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

a0901b40 5b20 4e0e 9383 0c16f31c5851

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

2ff931eb 0d1a 4dc4 a65f 8afb608dd0fb

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Discovered

О финансах и не только…

xorganization structure.jpg.pagespeed.ic.6WxJfMPX 9

Структура управления организацией

Основные элементы организационной структуры

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Типы организационных структур

Существует два основных типа организационных структур:

Механический тип структуры управления

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.

Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.

Механический тип структуры управления характеризуется:

Недостатки механической структуры:

Линейная структура

Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.

Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

Недостатки линейной структуры:

В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.

Линейно-штабная структура

Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейно-штабной структуры:

Недостатки линейно-штабной структуры:

Линейно-функциональная структура

При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:

Линейно-функциональная структура

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Линейно-функциональная структура управления

Функциональная структура

При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.

Функциональная структура управления

Дивизионная структура

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления, которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

xdivision structure.jpg.pagespeed.ic.LK22cTV pbДивизионная структура управления

При дивизионной структуре возможна специализация:

Преимущества дивизионной структуры:

Недостатки дивизионной структуры:

В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Проектная структура

Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.

Проектная структура управления

Преимущества проектной структуры:

Недостатки проектной структуры:

Матричная структура

Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:

Преимущества матричной структуры:

Недостатки матричной структуры:

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

Методы проектирования организационных структур:

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

Источник

Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы

Организационная структура предприятия представляет собой конкретную структурную модель, выступающую базой распределения обязанностей сотрудников данной организации. То есть, это руководство, которое объясняет особенности и нюансы функционирования компании, а также то, как строиться весь процесс работы в ней.

Можно ли представить ситуацию, когда главный инженер предприятия находится в подчинении у бухгалтера? А то, что руководители разнообразных отделов компании – это просто универсальные “солдаты”? Конечно нет. В связи с этим так важно уметь выстроить правильную и грамотную организационную структуру управления предприятием и знать базовые принципы высокоэффективного менеджмента.

Зачем нужна организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия – концептуальная схема, вокруг которой собирается группа людей, а также основа, на которой базируется весь функционал. Иными словами, это инструкция для пользователя, которая объясняет строение компании, а также принципы ее работы, то есть описывает процесс принятия решений в организации, а также ее лидера.

Чем же обусловлена необходимость разработки организационной структуры предприятия?

6 основных элементов организационной структуры предприятия

Типы организационных структур предприятия

Неформальная – довольно часто не имеет конкретного описания, в связи с тем, что возникает спонтанно в процессе взаимодействия работников внутри коллектива и базируется на личных приоритетах с учетом ценностей и норм. Отношения в неформальной системе часто жестче, чем в формальной и скорректировать или преобразовать их зачастую практически невозможно.

Формальная, где внутриколлективные связи и иерархия письменно закреплены в виде правовых предписаний с учетом ориентиров, принципов и эталонов производства, а также в полной мере обезличены.

Кроме уже упомянутых, также существует разделение на механистические и органические структуры компании.

Механистическая подразумевает жесткое иерархическое деление, превалирование вертикальных взаимосвязей, большое количество отделов по горизонтали, административный метод управления, один руководящий центр, принимающий большую часть управленческих решений самостоятельно. Данная схема организационной структуры предприятия достаточно сложная, взаимодействия между сотрудниками упорядочены и ограничены приказами и регламентированными нормами.

Органическая в свою очередь отличается сильноразветвленной сетью коммуникаций, выстроенных между относительно небольшим числом уровней, а также отсутствием общего центра контроля. Кстати, само управление весьма гибкое, что позволяет ему быстро адаптироваться к изменившимся условиям. Для данного вида строения также характерен партнерский стиль общения и согласованное принятие решений, хотя большая их часть может приниматься на начальном этапе самостоятельно. Является прототипом так называемого “идеального демократического общества”.

Большая доля промышленных организаций использует на практике следующие формализованные механистические схемы строения компании:

1. Линейная.

Подразумевает жесткое иерархическое деление, горизонтальные связи (контроль высшего звена над низшим). Руководитель компании единолично принимает все решения и управляет штатом сотрудников.
Если говорить обобщенно, то компания копирует производственный порядок подчинения служащих фирмы, разделение производится с учетом особенностей производства. Данная схема строения чаще всего используется малыми организациями, отвечающими за выпуск простых продуктов.

Преимущества:

Недостатки:

2. Линейно-штабная.

Практически полностью идентична линейной. Единственное отличие заключается в наличии у руководителя дополнительного штаба, задача которого состоит в сборе и анализе данных, а также формулировании управленческих решений и задач на основе полученных в процессе мониторинга результатов. Сотрудники данного отдела не участвуют в принятии решений, а лишь оказывают руководителю информационно-исследовательскую поддержку, что снимает с него часть нагрузки.

Преимущества:

Недостатки:

3. Функциональная организационная структура.

Главная характеристика данного вида организационной структуры предприятия – это разделение людей на группы по выполняемым им в рамках соответствующей профессиональной деятельности функциям.

Преимущества:

Недостатки:

4. Дивизиональная организационная структура.

Особенность данной разновидности организационной структуры предприятия – множество подразделений в фирме. Служащие разбиваются на группы по разным признакам – местоположение, торговый рынок, предлагаемый товар/услуга.

Плюсы:

Минусы:

5. Продуктовая (товарная) структура.

Базируется на выстраивании рабочего процесса вокруг разнообразных товаров. Рассмотрим на примере этот вид организационной структуры предприятия: фирма производит 4 вида товаров, соответственно и подразделений в ней 4. Данная схема строения оптимальна для организаций, занимающихся розничным сбытом широкого спектра продуктов.

Плюсы:

Минусы:

6. Рыночная структура.

В соответствии с данной организационной структурой предприятия сотрудников организации объединяют в группы на базе рынка, на котором компания функционирует. Она может единовременно работать на нескольких рынках и каждый из них будет считаться отдельным подразделением.

Преимущества:

Недостатки:

7. Географическая структура.

Крупные организации с расположенными в разных локациях дочерними фирмами имеют организационное строение, базирующееся на местах нахождения филиалов.

Плюсы:

Минусы:

8. Матричная организационная структура.

Последняя разновидность организационной структуры предприятия – это сочетание функциональной и продуктовой схем строения, а точнее комбинация из их сильных сторон, что способствует особенно высокой рентабельности. Данный подвид не является наиболее сложным. Специфика состоит в единовременном подчинении персонала нескольким равным по статусу руководителям.

Есть матрица функций. В границах данного строения руководители мониторят функциональные стороны проекта, а также их модификации. Однако полномочия менеджеров достаточно ограничены и руководителем проекта все же является начальник подразделения.

Преимущества:

Недостатки:

Есть и матрица проекта, согласно которой большая доля ответственности ложиться на менеджера проекта, а начальник дивизиона лишь консультирует и отвечает за грамотное распределение ресурсов.

Наилучший эффект можно получить, внедрив матричную схему строения предприятия в компании с высокими показателями корпоративной культуры и профессионализма работников. Во всех остальных случаях высок риск нарушения организации управления фирмой (например, компания “Toyota” потратила на внедрение данной структуры почти 10 лет).

Основные принципы построения организационной структуры предприятия

В процессе построения организационного строя следует учитывать следующие факторы: специфику компании, характер ее деятельности, вид предлагаемого товара/услуги и т.д. В итоге вы должны разработать целесообразную, действенную и экономную схему.

Основополагающие принципы создания:

Занимаясь разработкой оргструктуры, не забудьте, что в ней также должна быть учтена и отражена все стратегия предпринимательской деятельности в целом.

10 факторов, которые нужно учесть при выборе организационной структуры предприятия

Первоочередная цель, которая стоит перед оргструктурой – это максимизация показателей эффективности деятельности в определенной организации. Исходя из этого, можно сделать вывод, что выбор следует делать с учетом таких факторов, которые оказывают непосредственное влияние на централизацию и децентрализацию в пределах передачи контроля.

Эффективный алгоритм построения организационной структуры предприятия

Разработка действенной организационной структуры предприятия – это логический и в то же время творческий процесс. То есть, ее создание требует не только научного, но и творческого подхода, ведь формирование и внедрение оргструктуры тесно связаны с взаимоотношениями людей, а также необходимостью поиска компромиссных решений. Другими словами – это в какой-то степени политика, в свою очередь выступающая в качестве “искусства возможного”.

Далее мы приводим алгоритм разработки организационной структуры предприятия с подробным описанием каждого из шагов:

Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании.

Огромное значение в выборе организационной схемы строения имеет стратегия компании в целом. Именно поэтому первым этапом будет определение превалирующих направлений тактики на следующие 4 года или 5 лет.

Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.

Единовременная занятость одной организации в нескольких направлениях бизнеса, которые отличаются друг от друга задачами, целевой аудиторией, предлагаемым товаром и т.д. – это довольно распространенная практика. Именно поэтому очень важно выявить все направления работы и определить высший уровень структуры руководства.

Шаг 3. Выделяем центры ответственности.

На данном этапе задача заключается в определении центра дохода и руководства, а также в выделении вспомогательного департамента. Кроме того, следует прописать их роль и особенности взаимодействия друг с другом.

Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.

На этом этапе нужно ответить на ряд вопросов:

Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.

Нужно детально изучить все процессы верхнего уровня (до 2 или 3 включительно) – производство, логистику, сервисное обслуживание; определить их результат и необходимые ресурсы. Затем следует начать поиск исполнителей, которые имеют все обязательные для конкретной работы знания и навыки.

Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.

Следует конкретизировать и определить центры, несущие ответственность за те или иные манипуляции.

Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности.

Существуют и такие процессы, которые требуют единовременного контроля со стороны не одного, а нескольких центров ответственности. В связи с этим следует четко разграничить функционал каждого из этих центров, а также продумать способы их взаимодействия между собой.

Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления.

Фокусировка на разработке принципов управления предприятием, в зависимости от пожеланий собственников/акционеров. Далее можно приступать непосредственно к формированию подходящей структуры управления, предварительно разработав ее функционал, а также алгоритм взаимодействия с начальством предприятия или компании.

Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе “Положение об организационной структуре”, содержащем не только описание важных функций каждого подразделения, но и отражающем ответственность руководителей каждого уровня.

Благодаря вышеуказанному становится возможным разработка целевой организационной структуры, то есть именно такой, которая соответствует стратегическим направлениям и идеям предприятия. Резкий переход к новой схеме строения невозможен, в связи с чем нужно заранее задуматься об этом и подготовить так называемую “переходную” структуру, которая послужит соединяющим звеном между текущим и планируемым положениями.

10 типичных ошибок при построении оргструктуры

Типичная ошибка №1. Компания растет, а структура остается неизменной.

Часто менеджеры, фокусируясь на разрешении проблем и/или выполнении актуальных задач, забывают о внутренней инфраструктуре предприятия. Однако, если перестать осуществлять перманентный контроль, не совершенствовать и не проводить анализ организационной структуры, то высока вероятность того, что в какой-то момент фирма “перерастет” данный раздел своего внутреннего строения. Впоследствии это может повлечь за собой целый ряд вполне предсказуемых проблем.

Например, разберем следующую ситуацию: традиционно, компании, находящиеся в фазе “младенчества”, применяют веерный метод для создания собственной структуры. В центре такой модели находится основатель, все остальные – “винтики” системы, которые находятся у него в подчинении. Данная схема абсолютно нормальна и оптимальна для фирм-младенцев. В связи с тем, что нам важно, чтобы создатель предприятия сохранил тотальный контроль над своей все еще маленькой компанией, необходимость в разветвленной системе управления просто отсутствует. Однако, в процессе разрастания фирмы, когда в штат принимается все больше новых специалистов, следует сменить веерную модель на другую. Это связано с тем, что, при сохранении веерной конфигурации в компании с обширным штатом сотрудников, руководитель может стать “узким местом”.

Допустим, количество служащих на предприятии увеличилось с 5 до 40 человек. Основатель стал для них практически недосягаем. Работники не могут получить одобрение руководителя, без которого не в состоянии приступить к выполнению своих прямых служебных обязанностей. Инициатива в коллективе снижается, в связи с чем основатель начинает сомневаться в своих сотрудниках, разочаровывается и приходит к тому, что начинает решать все вопросы самостоятельно.

Это простейший пример того, как будут развиваться события, если не начать своевременное совершенствование организационной структуры предприятия. Все изменения, происходящие по мере перехода фирмы из одного жизненного цикла в другой, должны быть отражены в организационной схеме строения. Если фирма пренебрегает этим моментом, не делает постоянный мониторинг своей структуры, не проверяет соответствие существующей системы текущему циклу развития, то это в ближайшее время повлечет за собой предсказуемые последствия.

Типичная ошибка №2. Структурирование вокруг людей, а не вокруг задач.

Еще раз обратимся к предыдущему примеру с компанией-младенцем и веерной моделью. На предприятиях с такой системой люди получают какие-либо полномочия в зависимости от их отношений с начальством. В связи с этим довольно часто можно столкнуться с ситуацией, когда человек отвечает за широкий спектр работ (например, за продажи, бухучет и логистику одновременно), то есть является помощником руководителя. Проблема данной структуры в том, что все завязано на отношениях между основателем и исполнителями. Ситуация такова, что руководить предприятием может лишь первое лицо, так как более ни у кого нет аналогичных взаимоотношений с персоналом. Таким образом, основатель становиться “заложником” собственного бизнеса. Никто со стороны не в состоянии управлять его фирмой.

Альтернативный вариант – формирование организационной структуры служб предприятия, исходя из конкретных задач, а не ориентируясь лишь на людей. То есть, нужно отделять разные роли друг от друга и структурировать их без привязки к конкретному лицу. Схема, выстроенная вокруг задач, допускает ситуацию, в которой один и тот же сотрудник может одновременно отвечать за выполнение нескольких функций. Это позволяет определить кто, кому и по какому вопросу подотчетен. Подводя итог можно сказать, что все упомянутое стимулирует рост предприятия.

Все достаточно просто – “лишние” функции следует распределить между новыми служащими по мере их устройства на работу в фирму. Тогда не только основатель, но и другие лица смогут управлять предприятием. Данные манипуляции необходимы для того, чтобы освободить руководителя от статуса “заложника” структурированной вокруг людей организации.

Типичная ошибка №3. Не прояснить, кто чем занимается.

Относительно организационной схемы строения предприятия будет справедливо следующее высказывание: “Хорошие заборы – хорошие соседи”. Значение фразы прозрачно – без забора не ясно, где заканчивается твой двор и начинается территория соседа. С точки зрения организационной системы это означает, что если заранее не регламентировать функционал каждого служащего, то последние могут начать выполнять одну и ту же работу, не зная сделана ли она уже кем-то другим или нет. Итог –разочарование, враждебная атмосфера в рабочем коллективе.

Иной вариант развития событий – полная демотивированность работников, нежелание самостоятельно проявлять инициативу в работе.

Типичная ошибка №4. Несогласованные полномочия, ответственность и вознаграждение.

Очередная ошибка в формировании организационной структуры снова касается персонала предприятия. Следует не просто установить кто и за что отвечает, но и удостовериться в пропорциональном объеме полномочий каждого сотрудника, а также в том, что оплата труда соответствует возложенной ответственности. Конечно, речь не идет о моментальной реформе полномочий, в связи с тем, что последствия такого решения могут привести к тотальной потере контроля над предприятием. Есть определенный алгоритм действий, в соответствии с которым следует проводить процесс децентрализации обязательств. Любая ошибка может привести к негативному результату.

Однако, если сотрудник ведет сделку по продаже товаров на 1 миллион долларов в текущем месяце и при этом не имеет соответствующих полномочий, то есть не может подписать соглашение, обсудить оплату, предоставить скидки и т.д.. И даже в таком случае ему все равно заплатят, или же он будет получать фиксированную зарплату. Как скоро человек осознает, что получит деньги даже в том случае, если не выполнит свою работу? Можно не пытаться. Достаточно лишь ходить в офис, сидеть в социальных сетях в рабочее время и получать за это вознаграждение. Работа так и останется не выполненной, ведь он уже просто не может ее сделать. Другие служащие обратят внимание на такую ситуацию и задумаются – “а зачем мы так старательно трудимся?”

Что в итоге? Люди ходят на работу за зарплатой. Никто не проявляет инициативы или заинтересованности в рабочем процессе. Чтобы избежать такого исхода следует постоянно обсуждать и утверждать ответственность, обязанности и оплату труда.

Типичная ошибка №5. Управленческая информационная система не соответствует структуре организации.

В рассмотренном ранее примере причина, по которой безответственный сотрудник остался работать на предприятии состоит в том, что в той фирме нет четких и ясных информационных управленческих систем. Если бы они были, то выявить факт того, что определенный сотрудник не справляется со своими обязанностями было бы достаточно просто. Однако, если на предприятии нет системы сбора и обмена данными, либо она не соответствует существующему строению фирмы, начальство понятия не имеет о показателях производительности своих подчиненных. В такой ситуации организация представляет собой “черный ящик”.

Функция соответствующей организационной структуре предприятия информационной системы состоит в определении вклада каждого сотрудника в доходы организации. Чем четче и прозрачнее система, тем чаще менеджеры фирмы страдают бессонницей, думая о том, как увеличить прибыль и снизить траты предприятия.

Типичная ошибка №6. Несогласованность структуры с миссией.

Любое предприятие можно сравнить с катером. Можно сколько угодно отдавать команду “поверни направо”, однако пока вы не притормозите и не повернете в нужном направлении, катер продолжит идти просто вперед. Аналогичная ситуация с фирмами.

Допустим, у предприятия появилась новая цель или тактика. Фирма решила выходить на новый торговый рынок, однако столкнулась с проблемой – все находятся под контролем человека, который занимается развитием старой торговой арены. Изменит ли в таком случае предприятие свое направление? Вероятнее всего нет. Если вся власть сосредоточена в руках человека, который занимается развитием старого рынка, то несмотря на попытки новатора доказать значимость выхода организации на новую торговую площадку, никаких реформ не последует. В связи с эти, при смене цели или стратегического направления, необходимо заранее подумать о том, как эти изменения повлияют на производственную и организационную структуру предприятия.

Типичная ошибка №7. Игнорирование рынка.

Промышленные области, в которых монополизирован рынок или же в которых большая доля добавочной стоимости устанавливается на высокотехнологических предприятиях, требующих крупных финансовых вложений, часто возникает проблема структурирования производства вокруг упомянутых фабрик и игнорирования рынка.

На предприятиях с таким строением менеджеры тратят большую часть своего рабочего времени на поиск путей снижения трат и увеличения объема производства, при этом полностью забывая о рынке. Сокращение затрат и увеличение производительности предприятия – это хорошие стремления, однако проблема ориентированных на заводы систем состоит в игнорировании ими торгового рынка.

Учтите, что двигатель – это не фабрика или инструменты производства, а непосредственно сам рынок. Забыв о последнем и структурировав предприятие вокруг заводов, при изменении рынка вы продолжите производить все ту же продукцию, вероятно даже в больших объемах. Но, если вы структурируете фирму вокруг рынка, который занимает превалирующую роль в управлении, и в какой-то момент на нем произойдут изменения, ваше предприятие будет в состоянии заметить и вовремя адаптироваться под них. Также такая организационная структура предприятия экономически более выгодна.

Типичная ошибка №8. Замалчивание конфликта, потеря контроля.

В процессе разработки схемы строения предприятия очень важно удостовериться в том, что ее краткосрочную/долгосрочную миссию контролирует грамотный специалист. Большое количество организаций забывают об этой проверке. Рассмотрим ситуацию на наглядном примере.

Все наверняка знают такую распространенную должность, как вице-президент по сбыту и маркетингу. Противоречие данной работы заключается в разной продолжительности ориентирования продаж и маркетинга. Показатель сбыта краткосрочен и определяется на основании объема реализованного в этом месяце товара. Маркетинг же предполагает долгосрочную ориентацию.

То есть подразумевает мониторинг изменений рынка и поиск новых путей продвижения продукта, с целью удовлетворить меняющиеся потребности ЦА в долгосрочной перспективе. Вменение в обязанность контролировать оба направления одному человеку ошибочно, так как очевидно, что он сосредоточиться на краткосрочных задачах, забыв про долгосрочную перспективу. Практика показывает, что на предприятиях, в которых вице-президент ответственен и за сбыт, и за рекламу, маркетинг служит лишь для поддержки реализации товара. А в стандартном понимании его просто нет.

Корректно сформированная система должна предоставлять возможность довести разногласия до конкретного специалиста, который сможет определить и утвердить направление движения предприятия вместо того, чтобы стараться спрятать конфликт за вице-президентом, что может привести к тому, что структура фактически будет определять ориентир развития.

Типичная ошибка №9. Структурирование компании без участия людей, которые будут ее внедрять.

Очевидно, что разработать схему строения предприятия лишь с группой руководителей на закрытом собрании намного быстрее и легче, чем если бы в обсуждениях принимала участие большая группа людей, каждый из участников которой имеет собственное мнение и видение ситуации. Однако, если не привлечь к структурированию предприятия служащих, которые впоследствии будут участвовать в процессе внедрения этих разработок, можно столкнуться с непониманием и сопротивлением с их стороны. Люди могут отрицательно отреагировать на внедрение модификаций, поэтому нужно заранее адаптировать их к новой схеме строения.

Вывод – внедрение новой схемы займет значительно меньше времени, если целая группа будет участвовать в ее разработке. В противном случае несмотря на то, что принятие решения руководителями будет быстрым, процесс внедрения займет очень много времени. Также помните, что служащие могут сделать разумные замечания и внести значительный вклад в разрабатываемую схему. Это связано с тем, что сотрудники обладают огромной организационной памятью, а также намного лучше понимают процесс функционирования фирмы.

Типичная ошибка № 10. Не давать понять, кто “босс”.

При любом ценностном ориентире нам нужно знать, кто главный, за кем будет последнее слово в любом решении. Когда над людьми нет начальника, они начинают воображать себя им, в коллективе начинается конкуренция, которая приводит к распаду группы. Когда нет руководителя, однако нужно сделать выбор между несколькими вариантами (среди которых нет правильного/неправильного), то есть высказать субъективное мнение по конкретному вопросу, никто не может этого сделать. В таком случае есть два варианта развития событий – либо компания достигнет своей “мертвой точки”, либо придет к компромиссу, который никого не устраивает. Кстати, если компромисс оказался провальным решением и не привел к желаемому результату, то привлечь к ответственности за последствия будет некого.

Как изменить организационную структуру предприятия

Зачастую решение о смене организационной схемы строения фирмы принимается ее управляющими. Первый шаг перед началом корректировки – оптимизация бизнес-процессов. Если пренебречь данным советом, то в дальнейшем высок риск возникновения системных разногласий. Последние не только будут связаны с некорректными процессами бизнес деятельности, но и начнут “оттягивать” необходимые для модернизации ресурсы.

Оптимизация процессов должна производиться объективно. В противном случае можно неосознанно начать настраивать их под персоналии. Для оптимизации организационной схемы строения необходимо следующее:

Источник

Мир познаний
Добавить комментарий

Adblock
detector